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繼15萬件爆款羽絨服后 巴拉巴拉品類創新求增長

2020年01月03日 15:34 來源:作者: 程小瓊 新零售商業評論 責任編輯:冰空皓月

你家門口新開了一家服裝店,如果1年365天,產品更新換代的速度太慢沒有什么花樣,你是很難一而再、再而三地走進去花錢的。

當店鋪陳列有了新花樣,當導購朝你喊一句“隨便看一下,最近有新款”時,你有可能會駐足片刻,環視一下店鋪,好奇這個品牌到底出了什么新款式,銷售的局面瞬間開啟。

快速推出新品,超越消費者期待,這是Zara、H&M等快時尚品牌成功的秘訣之一。新品打造能力,是服裝行業寫進品牌基因的競爭力。

新,天然會吸引注意力。但不得不說,天天被各種廣告和營銷方式轟炸的消費者們已經“百毒不侵”,越來越挑剔,越來越難以討好和服務了。

增長是品牌永恒關注的問題。流量紅利見底,傳統營銷方式日趨失效,增長的動力下沉再下沉,品牌不斷呼喊著要找到自己的“超級用戶”,從“流量思維”到“超級用戶思維”,品牌創新到底可以為消費者提供什么?頭部品牌總是試圖保持行業的領先地位,如何更快找到突破性的細分市場?

消費者和品牌之間的信息不對稱仍然存在:消費者更精準的需求沒有被滿足,而品牌還在盲人摸象式地開發產品提供服務。

童裝行業的天花板

1996年,在家電行業打拼多年的邱光和看準了服裝市場,成立了大眾時尚品牌“森馬”,1998年開始森馬就采用了“虛擬經營”模式,將生產和銷售渠道外包,此后3年借力渠道加盟政策快速擴張一躍成為國內服飾行業的頭部品牌。

1997年,森馬第一家專賣店在江蘇徐州開業

2002年,森馬推出了童裝品牌Balabala,面向0~14歲兒童消費群體,產品定位在中等收入小康之家。

2018年,森馬集團實現營業總收入約157.19億元,較上年同期增長30.71%,其中童裝業務收入占比超過60%。

歷經國內服飾行業高庫存的低潮期,森馬集團目前采取了直營與加盟相結合、線上與線下互補的多元化營銷網絡發展模式。

截至2019年6月30日,在全國擁有9123家線下門店,直營店占比8.3%,其中童裝門店數5293家;同時擁有淘寶、 天貓、唯品會等線上銷售渠道。

經過16年的發展,目前森馬童裝業務已實現全品類、全年齡段、各消費層次的全面覆蓋,形成了完整的兒童服飾板塊多品牌矩陣,以5.6%的市占率成為了國內童裝行業的龍頭老大。

據Euromonitor統計,2018年我國兒童服裝市場高度分散,CR5僅9.1%,其中巴拉巴拉一家占據5.6%;第二名adidas kids只有1.5%,遠低于美國(27.70%)、英國(22.40%)、日本(27.00%)等發達國家。

CR5(Concentration Ratio,行業集中率)是指某行業的相關市場內前5家最大的企業所占市場份額(產值、銷售額、資產總額等)的總和,是衡量行業市場結構的一個重要指標。CR值越大,說明這一行業的集中度越高,市場競爭越趨向于壟斷。

根據公開資料,截至2017年年底,我國童裝行業市場占有率前五名分別是巴拉巴拉、adidas kids、小豬班納、安奈兒、嗒嘀嗒。

這五大企業市占率近年來穩步增加,行業集中度提升,但相比歐美市場,這些頭部品牌的市場份額還有很大的提升空間。

這意味著,童裝市場的競爭還不夠激烈,整體行業離天花板還有很遠。

隨著二胎政策的放開和80后、90后成為父母角色的主力,品牌童裝市場發展空間巨大。

據前瞻產業研究院發布的《中國高端童裝行業市場需求與投資預測分析報告》顯示,2013年至2017年,國內童裝行業市場規模復合增長率達9.68%,未來三年行業復合增長率仍將維持在14%左右,高于男裝行業、女裝行業的增速,在2020年中國童裝市場規模有望突破2000億元,達到2655億元。

第一財經商業數據中心在最新發布的《2019中國互聯網消費生態大數據報告》中特別指出:

當80后、90后成為母嬰消費的主力軍,她們的育兒觀和消費觀已經不同以往,她們追求潮流、精細化和科學化育兒,推動了線上童裝潮流品牌的快速發展,供給側端是否能夠滿足消費者端的需求,童裝產業面臨著巨大的挑戰,也蘊藏了巨大的商機。

新品開發的悲與喜

作為童裝品牌的領頭羊,巴拉巴拉品牌負責人蘭建斌認為,行業內品牌相互競爭的階段還沒有到來,目前童裝行業還需要齊心協力把市場占有率做大。

對品牌提出的挑戰是:如何匹配消費者需求開發新品,拓展新的流量渠道,獲取新客,留存老客,提高轉化率和客單價。

“如果新品只是單單談一個爆品,容易;但一個公司擁有更快速、更高成功率的創新能力,難。”阿里巴巴集團副總裁、企業服務體系秘書長靖捷說,“站在一個企業的視角來談產品創新,應該是這個企業里各個部門如何系統性地合作,去判斷企業到底需要開發什么樣的新品。”

2018年10月森馬全資收購歐洲中高端童裝集團——KIDILIZ集團,并在中國推進經營KIDILIZ集團的多品牌業務。同年還代理引入了美國知名童裝品牌The Children’s Place。

2019年上半年,森馬進一步優化多品牌業務組合,通過差異化發展各品牌,滿足市場對不同品牌定位、不同目標消費者的需求。

在大眾兒童細分市場形成了以巴拉巴拉為領軍品牌,馬卡樂等品牌為細分市場選擇的組合;在高端細分市場,主力打造以KIDILIZ集團旗下CATIMINI品牌和ABSORBA品牌為主的全渠道零售業務的組合。

全品類、多品牌的發展策略對新品開發的質量和節奏提出了更大的挑戰。2019年作為天貓的KA商家,天貓和巴拉巴拉聯手從行業發展的角度共同打造了多個新品類爆款。

天貓母嬰行業運營專家花摩認為,基于阿里巴巴商業操作系統,天貓作為平臺方會聯合行業內頭部品牌共創新品,更快地引導整個行業心智的改變,“共創新品的作用不僅僅是出了新品,而是如何在新品的產生上能夠帶動業績增長、以及帶動整個行業和消費者的認知。”

除此之外, 天貓會跟行業內能代表時尚度與趨勢流行度的品牌共創,這不局限于品牌的成交體量或者規模,而是看這個品牌所處的階段與行業所需要推動的方向是否吻合。

以兒童羽絨服為例。2019年巴拉巴拉的童裝全品類第一個爆款產品——輕薄羽絨服,單款銷量15萬件,新品增幅超過30%;羽絨服全品類雙11增幅達到39%,超過全店21%的增幅。

這一爆款的誕生建立在巴拉巴拉強大的供應鏈基礎上。傳統的服裝企業,通常會提前半年備料,敲定設計,這意味著無法確定最新的流行趨勢。

天貓和巴拉巴拉借天貓策略中心開發的工具,在原有的秋冬款羽絨服設計上提出了新的優化方案:

以羽絨服結合IP升級,推出迪士尼、大鬧天宮、丑娃娃、攀登者等聯名系列,根據地域區分輕薄、輕暖、寒冷、極寒4個系列,補充無縫、鵝絨、戶外工裝、國潮趨勢款及商場同款、市場下沉款,向上向下延展價格帶。

這些設計方案的實現并非易事。每一個系列背后都是生產供應鏈的改變。

從2015年開始,森馬就不斷加快供應鏈改革,從2016年冬裝開始實施訂貨制改革,森馬集團增加了快反產品占比及公司對貨品的控制權,目前快反產品占比30%,通過小批量、多頻次的訂貨,減少長周期尾貨,優化庫存管理。

為了能夠滿足爆款產品小單量的銷售測試,巴拉巴拉啟用了機動的供應鏈,與工廠協商合作,承擔更高的成本保證突發性的短期生產需求,但因為掌握了流行趨勢和消費者偏好,大大降低了服裝的庫存壓力。

而這15萬件羽絨服的銷售量的最終達成,是結合了阿里巴巴全域營銷釋放的曝光度:這一爆款輕薄羽絨服啟用了阿里生態廣告矩陣,在天貓小黑盒、貓超生態、天貓U先等方面都有露出;配合天貓市場部爆款清單資源、KOL、網紅主播等資源進行宣傳。

從設計到生產,從上新到推廣,從拉新到復購,品牌在產品開發和推廣的每一環節都因為阿里巴巴生態內經濟體的參與變得更加數智化,更精準,更高效。

漢服與泳裝的品類創新

巴拉巴拉在冬天賣羽絨服,這是在消費者意料之中的。然而,2019年,巴拉巴拉還賣起了兒童泳衣和漢服等小眾產品,并且賣得很不錯:以兒童演出服、家居、漢服旗袍、泳裝為代表的產品實現翻番增長,其中泳裝品類市場占有率達到12.7%。

這些正是天貓母嬰行業運營專家花摩所看重的行業新品類。

2019年,天貓淘寶App的活躍用戶數已經達到了7.5億,如此龐大的消費者群體在不同場景下會有個性化、多元化的需求。

作為平臺,考慮的必然是如何能夠精準地匹配消費者的需求,實現下單、體驗和服務,營造品牌方對平臺本身豐富、便捷、高效的信任。

2019年以前在淘寶或天貓搜索“兒童泳衣”,出現的商家或商品屈指可數。這便是行業內創新還沒有覆蓋到的領域。

天貓用大數據技術發現了這類消費需求,從品類創新的角度,會選擇跟頭部商家一起共創,引導行業內較高熱度的類目良性發展。

比如國潮大趨勢下的漢服,經過頭部商家的共創,兩年多時間的運營,已經上升到了行業的中位,甚至會進入行業的Top10、Top5。

蘭建斌認為,類似泳裝和漢服的細分領域,非常容易被忽略。

企業產品創新往往聚焦在款式、面料、顏色等常規項上,但是天貓從平臺維度帶來了品類創新的新視角,激發商家在供給側的創新,也帶來了更高的增長空間。

從消費者端,是擁有了更多的選擇空間。任何一個消費者,都有可能因為一次個性化的消費需求被充分滿足而對平臺和品牌產生信任,而商業機會的不斷擴張,正是建立在一次次的信任基礎上。

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